导引：2015年6月21日上午，第十届大赢家论坛中国农业4.0（珠海）系列学术交流会在珠海度假村酒店开幕。全国妇联副主席、中国人民大学党委书记靳诺、农业部发展与计划司司长周贞琴，珠海市副市长刘嘉文等近千名领导嘉宾出席，共同探讨新常态下中国农业发展的新趋势。此次论坛由中国人民大学农业与农村发展学院、中国人民大学中国畜牧饲料产业研究中心、澳门智库管理研究学会等单位联合主办。
农业部发展与计划司司长周贞琴对当前中国农业政策进行了解读，正大集团中国区资深副董事长姚民仆分享了关于中国农牧企业管理的思考，康达尔集团总裁分享了关于颠覆、跨境和场景的思考。本次论坛为期两天，共有30多位政府官员、专家、企业家在论坛期间发言，涉及农业政策、农业企业的全球战略、农村金融、农牧企业转型升级等重大农业发展问题。
企业如何从成功走向成熟？从优秀走向卓越？
——关于中国农牧企业发展的几个战略问题
（姚董事长在会议现场的精彩发言）
（学术交流会议进行时）
当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为农牧食品企业领袖的时候，我们有没有最野蛮的身体（拖不垮，打不烂）？有没有“四个明”的头脑（聪明、开明、精明、高明）？有没有不可战胜的意志？
一个人之所以伟大，是因为他跟别人同处在逆境的时候，别人失去了信心，他却下定决心来实现自己的目标。人们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？
第一部分：企业发展战略
企业发展战略的定义
究竟什么是企业发展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。
由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。
在我看来，战略就是要回答好以下几个问题：
企业为哪部分人服务？
在目标客户群中希望占据什么样的位置？
这些人为什么非要消费我们的产品？
几年以后企业要达到什么目标？
如何才能达成目标？企业靠什么(竞争优势)来达成目标？
企业靠什么赚钱(赢利模式)？赚的是哪一部分钱？
企业达成目标要分成几个阶段走？
第一步从哪里开始走？
一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。所以任何一个战略都必须包含几个要素要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任人，评估标准(完成的标志)，评估人(谁参与评估)和评估时间等。
制定企业发展战略要避免的错误
我们普遍容易犯的一个错误，是让战略停留在虚无飘渺的口号上。比如“走向国际”、“争做第一”，这样的目标根本不构成战略可能性。我们要让团队详细阐述他们要获得的目标、影响力和着眼整个产业价值链的优势所在。否则，我们就不可能找出可能性背后真正的逻辑，也不可能对可行性方案进行进一步的具体测试。
管理者们经常会问：“我们要想出多少种可能性？”答案要视情况而定。我们发现，绝大数团队最后会深入考察三到五种可能性。但有一点可以确定：团队至少要提供两种可能性，否则就无法进入战略的制定过程，分析单独一种可能性无法产生最优的战略行动。
同时，是否延续现行战略也是需要考虑的可能性之一。这会强迫团队在接下来的阶段详细说明维持现状的条件是什么，进而剔除一个盲目的想法。有时现状就是用来打破的。只有把它纳入可能性中，团队才会探究和质疑它。
具体的技术性方法只是为了提高创新性。我们发现三种找到问题的方式格外有帮助。
“由内而外”的问题，从公司的优势和能力出发，然后向外延伸：公司哪方面的优秀表现会得到市场的青睐，并创造巨大的利润？
“由外而内”的问题，关注市场的空白：什么样的需要还没被满足？
“由远及近、由外而内”的问题用类比的论证方式提出：如何才能成为这个市场中的谷歌、苹果或沃尔玛？
一组高质量的可能性方案要包含以下两个条件：
第一，现在的战略看起来并不十分成功：至少有另外一种可能性引起了团队对现状的质疑。
第二，有另外一种可能性让团队里的大多数成员觉得很不靠谱：离现在的情况太远，以至于让人觉得根本不具备可行性和安全保障。如果这两件事情中有一件不成立，那就需要进行新一轮的策划。
在我们的经验中，绝大多数经理人都擅长回答问题，不擅长提出问题，尤其不擅长听取别人的问题。以可能性为基础的方法是要建立在团队提出问题的能力上。任何决策过程都必须围绕着提问和进一步调研进行，这才能确保真正的科学性。
面对未来，发展战略必须思考的几个问题：
第一， 规模化不能等同为现代化。规模化是手段，现代化才是目的，如何把牺牲自然资源、污染环境为代价的“线性经济”向“循环经济”转化。
第二， 机会不等于竞争力。
我们过去有“三大机会”，一是市场机会靠胆量；二是权力机会靠关系；三是产业机会靠幸运。
现在企业面临的竞争日趋激烈，在这种情况下，我们有一个最重要的经验就是在企业最好的时候选择主动求变，也就是我们中国人常说的“生于忧患”。企业家们应主动思考决胜于未来的竞争力。
我们必须清醒地看到，一个经济大国并不等同于经济强国；一个规模大的企业集团并不等同于一流的集团；市场的增长并不等同于竞争力的提升。
第三， 经营与管理必须相互相存。
经营关注的问题是：通过什么样的营运模式来服务哪些市场、客户？如何在竞争中脱颖而出？而管理关注的是：在具体业务的过程中如何更有效、更持久？涉及到企业营运的各个方面。如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理。
企业经营搞好了，可以很赚钱；企业管理搞好了，可以很健康，所以经营与管理必须相互相存。
经营好=偶然成功；经营好+管理好=必然成功
第四， 产业化是农牧食品业发展的必由之路。
纵观发达国家农牧食品业发展轨迹，产业化是农牧食品企业必由之路。从饲料工业转向食品工业，从动物的能源转向人类的能源。
第五， 在整合自身资源的基础上，整合社会资源。
如果有一天你隔壁开火锅店的张三，卖食品卖得比你好的时候，你不用觉得惊讶，因为，这是一个跨界的时代，每一个行业都在整合，都在交叉，都在相互渗透，如果原来你一直获利的产品或行业，在另外一个人手里，突然变成一种免费的增值服务，你又如何竞争？如何生存？
未来的竞争，不再是产品的竞争、不再是渠道的竞争，而是资源整合的竞争，是终端消费者的竞争，谁能够持有资源，持有消费者用户，不管他消费什么产品、消费什么服务，你都能够盈利的时候，你才能够保证你的利益，才能立于不败之地。
第六、 人才是战略实施的基础。
中国农牧食品企业的CE0，大都是业务部门出来的（大都是营销部门的管理者）。作为领导者和管理者，二者是有区别的：所谓领导者是做正确的事；所谓管理者是正确地做事。
优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，最终才能实现质变。
从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次重要的职务升迁：开始跨部门管理多个业务版块，第一次负起盈亏责任，但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道，高处不胜寒，但“寒”从何来，“寒”在何处？为此，我把这一过程总结为“7种质变”：
- 从专才到通才；
- 从分析者到整合者；
- 从战术家到战略家；
- 从泥瓦匠到建筑师；
- 从被动者到主动者；
- 从急先锋到外交家；
- 从践行者到倡导者。
为企业培养未来的＂干将”----企业可持续发展的重要前提
古语云：“千军易得，一将难求”，企业核心层与中层领导能否成为干将，真正独挡一面，成为无数企业头疼的问题。干将级的中高层领导也成为企业最需要的人才。
面对企业核心层各部门之间内耗严重；上下级关系不和谐；中高层领导不主动承担责任，境界低，只会站在自己部门利益看问题。凡此等等，都会阻碍企业的创造和进步。搞好这方面的工作，需要从以下十个方面来检查纠正。
中高层执行力差，不身先士卒，导致员工上行下效，执行不下去！
中高层没有真正交给企业，不拿自己当干部，占着位置不做事！
中高层之间缺乏凝聚力，部门与部门不能产生合力，缺乏全局思维。
中高层自以为是，不能向下传达企业的远景，起不到承上启下的作用。
中高层相互推卸责任，只享受领导的福利和权利，不承担相应的责任和义务，导致企业管理混乱。
中高层小富即安，野性丧失，没有企图心，动力不足，没有目标。
过分放大自己及部门利益，不懂得全局思考，不懂得站在公司的角度考虑问题。
中高层过分得瑟，太把自己当回事！不敬畏公司，不敬畏领导，不敬畏平台。
中高层是做事高手，个人能力强，但不懂得带团队，不愿意培养人才，缺乏成就下属之心，导致企业人才梯队缺乏！
中高层固步自封，闭门造车，不愿改变，缺乏上进心，没有创新力，没有进取心，狂妄自大！必死无疑！
企业末日的5大征兆，达到3个就坏了！
特征一：无大将可用；
特征二：中层无能；
特征三：一线腐败；
特征四：只开会不决策；
特征五：老板爱听奉承。
第二部分：农牧食品业发展
农牧食品业发展的几个阶段（以猪产业为例）：
第一阶段：公司+农户—卖生猪。
第二阶段：公司+家庭农场—卖生猪。
第三阶段：公司+家庭农场—屠宰加工—卖鲜肉。
第四阶段：公司+家庭农场—屠宰加工—熟食加工—卖鲜肉、卖熟食。
第五阶段：公司+自养农场—屠宰加工—熟食加工—卖鲜肉、卖熟食。
第六阶段：公司+自养生态农场（生态福利养殖、生态种植并举）—屠宰加工—熟食加工—卖有机鲜肉、卖有机食品—循环经济。
上述几个发展阶段必须符合以下特征：
无论什么模式，必须以养殖效率、加工成本为导向。
无论什么模式，必须是具有先强后大的特征。
无论什么模式，必须强调环境友好、食品安全。
无论什么模式，必须和当地的生态农业结合起来。
无论什么模式，必须走良种、良料、良舍、良法、良品道路。
未来五年农牧食品业应谨防：
情况不明胆子大；胸中无数点子多。
落花有意拍脑袋；流水无情拍屁股。
拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人。
1、资金链：
很多上市或拟上市企业把绝大部分资金用在了建厂房、扩基地、买设备上；一些中小企业一旦赚了钱或者好不容易融到资，也是马上扩大规模、扩大产能。然而，他们忽视了全行业已经出现的产能过剩、重复建设、同质化严重等问题，其实是在快步跑进“死胡同”。
近两年，农牧食品企业经营主要资金来源的银行贷款，原本就已经很难贷，随着“坏账”增多，如今门槛正变得越来越高，有的甚至已经关闭通道。于是，当企业发展需要资金时还会转向民间借贷，这种类型企业的结局不难猜：被债务拖累甚至拖死。
2、产业链：
迷信全产业链，忽略供应链，把全产业链做成了“手链”、“脚铐”。
很多企业从养殖场或田间到餐桌、从原料到商品全程把控。做全产业链，首先你要有相应的资源，其次要有长期的积累，最终要有把控运作的能力。硬拼凑的全产业链不仅无益，反而会稀释分散资源，甚至拖累原有优势的主业，成为自身发展的“手链”、“脚铐”。
相反，企业应该有这种思维，因为不论你的企业在供应链的哪个节点上，要把产品做到极致，就必须把控整个供应链。所以，你需要与上下游优势企业合作，并强化自身的核心竞争优势，扩大你在整个供应链中的话语权，这才是企业应该追求的“全产业链”。
3，外行盲目跨界的问题不容忽视：
云南白药做牙膏为什么能成功?这是基于“云南白药”的基因——“止血、消炎”，把这种基因延伸到牙膏上顺理成章，顺接得非常好。因此减少了推广成本、信任和接受的时间成本!而云南白药的养元青洗发水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等产品却举步维艰!为什么?“止血、消炎”的价值基因借不上力。娃哈哈做童装、做商场为什么不成功?道理是一样的：娃哈哈已有的基因——核心竞争力对跨界业务的不支撑、不对接。外行跨界农牧业同样会遇到基因的问题。
我们再看丁磊养猪和万达种菜，同样反应出跨界之难、基因之根深蒂固：从2009年至今，没几个人见过丁磊的猪，网易已经明确表示“我们确实高估了自己，也高估了养猪中所面临的问题。畜牧业对于网易真的是一个全新的领域”；而万达从开始种菜到现在过去三四年之久了，江湖上好像再也没有听到它的消息。
农牧业不是唐僧肉，谁都能吃上一口。由于基因的存在以及企业自身条件限制，想跨界农牧业的企业需要做好充足的准备：长期投入的心理准备；充足的资金准备；做好顶层设计、发展路径规划、资源和团队配置的准备，不能仅凭想象，也不能照搬旧的经验往全新领域上套。
那些原有核心竞争力与农牧业根本不对接、没有想清楚发展模式和路径、盲目跨界而来的企业(尤其中小企业)，如果还抱着侥幸活下去的心理不求改变，一定会因跨界难度之大、投入之高而断送了性命。
第三部分：正大集团近年发展简述
有人会问正大集团为什么跨界？
正大集团1921年从种子到种植经历了40年，60年代从饲料至养殖，70年代从养殖至加工食品，80年代从食品跨界物流、零售（在泰国7-11零售店有八千家，在中囯卜蜂莲花80多家），90年代开始生物制药，人药在中国排名前三，先从人药再至兽药，金霉素在全球数一数二。在中国巜正大综艺》家喻户晓，开创了中国电视综艺节目的先河。
最近我们又进入了生态农业50多万亩、有机肥产业、生态环境治理等领域，它是以生物工程、发酵工程、基因工程技术为基础的。
未来1-5年，我们将进入集团全产业互联网+的行动，进入智能机器人产业。首先，我们在食品加工厂、饲料厂、制药厂、养殖场引进智能机器人，在应用中了解智能机器人，进而在全球寻找研发团队，花五年的时间，在集团内农牧业、饲料加工、食品加工、零售业、生物发酵、电讯产业实现自动化、少人化。
经济发展分四个阶段，第一阶段：要素驱动（资源、劳动力等）；第二阶段投资驱动；第三阶段：创新驱动；第四阶段：财富驱动。正大集团现已步入经济发展的第四阶段：财富驱动。
2012-2014年正大集团10大并购案例
2012年9月，正大制药集团斥资1.35亿人民币收购天津泰达物流21.82%股权，成为其第二大股东。
2012年12月，正大集团斥资94亿美元收购中国平安15.57%股权，是亚洲市场最大的海外收购之一。
2012年12月，正大集团与上汽集团18亿人民币合资成立上汽正大，在泰国建厂，开始涉及汽车制造业。
2013年3月，正大集团斥资2.38亿人民币收购洛阳春都投资公司，正式进入中国生猪屠宰加工业。
2013年6月，正大集团斥资66亿美元收购在泰国的欧洲第二大连锁企业万客隆，一举成为泰国最大的连锁百货公司。
2014年6月，正大集团5.81亿美元出让属下公司TURE18%股权给中国移动，与中国移动进行战略合作。
2014年7月，正大集团斥资1000亿日元收购日本伊藤忠商事4.9%股权，成为伊藤忠商事第一大股东。
2014年11月，正大集团联手上海信报、中国移动、中国平安以及日本伊藤忠商事进军中国海淘市场。
2014年11月，正大制药集团斥资6000万人民币收购瑞典皇家卡罗林斯卡医学院的克罗斯卡公司成为其第一大股东。该公司属下有全球顶尖的四家医药研究所。
2015年1月，正大集团联手日本伊藤忠商事800亿港元收购中信股份20%股权，成为中信股份第二大股东。
结束语
很多人认为，做品牌就需要大手笔，需要巨额的投入，这种思维一直主导着许多企业决策者和管理者。
正大集团认为，品牌具有兰花的娇贵，女儿红的长久，春雨的绵密与不绝，她拒绝暴发户式的鲁莽与粗躁，她需要细水长流，她讲究润物细无声，需要从每一个细节入手，是细节成就品牌。
有人曾说过：许多成功者，他们与失败者的区别，往往不是机遇或是更聪明的头脑，只在于成功者多坚持了一刻，有时是一年，有时是一天，有时，仅仅只是一遍鸡鸣。
做事业要有耐心，做农牧食品业更要有耐心，因为它们是有生命的。生命的路上，耐心使你获得力量，耐心使你认清方向，耐心使你坦途疾进，耐心使你少遭波浪。寻着古往今来的路，在耐心的帮助下看生活。让我们手握耐心给我们的耐得寂寞的意志和品质，脚踩耐心给我们的超出凡俗的雄心壮志，载着耐心给我们的永不服输的信念，向生活中的成功，出发吧！
